《稻盛和夫的實學－經營與會計》讀後感

當初會買這本書是因為有參加經理人雜誌的導讀，加上自己本身是會計系的關係，因而對實務上如何去運作感興趣。這本書算是以實業家的立場，闡述經營者所需要掌握的會計觀念。稻盛和夫是日本著名的企業家，京瓷、第二電電（今KDDI）創辦人，現為日本航空名譽會長（董事長）、公益財團法人稻盛財團理事長。他本身是技術人員出身，毫無經營事業的經驗。書中提到過去他第一次看資產負債表，右方寫普通股，左方寫現金存款，當時他還以為「錢就是分為兩種，分別寫在左右兩側」，顯示創業初期對於會計或是經營其實一無所知。

稻盛和夫的會計學來自與會計經理的爭論

我覺得稻盛和夫和經理爭論的故事最讓我印象深刻。在創業初期，經常與資深的會計經理激烈爭論，他為了要透徹了解會計，任何細微小事都會追問到底，不輕易接受制式的答覆。也因為這樣從經營者角度檢視會計的關係，使得他對於會計與財務的現況、會計管理的應有態度都有獨到的見解。談到沒有會計、經營的相關經驗，稻盛和夫反而覺得因禍得福，他沒有被所謂的「經營常識」所困，在面對各項難題時，採用的解決方式都是必須先說服自己，從中理出自己所信服的原理和原則，然後以此作為經營的準則。所以即便是面對「會計」如此艱深難懂的專業，他也是追根究底、打破沙鍋問到底，只要覺得原理、原則有違常理，他就不會輕易接受。

經營的起點始於以最低的成本來獲取最高營業額

一般經營者會認為，增加營業額的同時經費也會隨之增加。然而稻盛和夫認為，若能把「以最低成本，獲取最高營業額」作為經營的起點，並且落實於整個企業之中，透過全體員工的智慧、創意與努力，來有效降低成本，提升整體的利潤。

要提升獲利除了降低成本之外，另外就是如何將營業額極大化，因而稻盛和夫認為「決定價格即是經營」。決定價格並非只是銷售、獲得訂單、滿足購買者等業務問題而已，更是決定經營生死的問題，必須交由經營者做出最後的判斷。這個價格必須買賣雙方都接受，而且能達到我方最高營業額。最高營業額即是使單價乘以銷售量的總和達到最大，價格的制定會使商品走向薄利多銷，還是厚利少銷，進而左右經營的方式，故不可不注意。

會計數據必須簡單且即時地表示現在的經營狀態

會計之於經營者，猶如飛機儀表板之於機長。對於機長來說，儀表板必須及時且正確地顯示瞬息變得飛機高度、速度、姿勢與方向。如果沒有儀表板，機長無法得知飛機目前的飛行狀態，就無法順利駕駛。對稻盛和夫而言，會計不能只當作一種後續追蹤經營結果的措施，會計數據必須簡單及時回應給經營者，否則對經營者而言就毫無意義。因此他非常重視透明化經營，書中的一對一原則、雙重查核原則都是為此而設立的。

透明化經營原則：１．公平正大的經營。２．公司內部的溝通。３．公正的資料公開。４．秉持好道德操守。

一對一原則：物品、金錢的動向與發票必須及時而正確地做出對應。

雙重查核原則：運用系統體制防範員工出錯，讓多位員工相互查核和確認，防範舞弊的事件產生。

「以最低成本，達到最高的營業額」而打造的變形蟲經營術

為了讓這個原則能徹底落實於組織中，讓每個員工在工作崗位中都能夠不斷努力達成目標，並達到自我實現的願景，稻盛和夫設計出了變形蟲經營及每一小時的獲利制度。在變形蟲經營下，每個內部組織都被當成獨立經營責任單位，得自行負責所有收入與費用的管理。即便在公司內部的單位之間的物品和服務的買賣，都是為公司外部買賣的交易，讓公司內部的單位進行與市場買賣同樣的價格交涉，生產研發單位就不在指示只聽從上層指示而研發生產，而會積極找出能夠讓成本最小化、生產價值最大化的做法。再輔以每一小時獲利制度，使得生產、成本與附加價值都可以被量化，就可以知道每個變形蟲單位每一小時到底產出多少附加價值，讓員工知道自己工作產出多少成果，明瞭自己工作所產出的價值，進而產生成就感。我覺得這套制度的優點是，可以讓原本封閉的公司內部單位意識到外部市場的變化，了解自己的產品在市場上的價值，也賦予了小組織一定的經營管理責任，使得每個成員都能為「以最低成本，達到最高的營業額」這個組織目標而努力。

經營仰賴以人心為本

很多人會認為，京瓷能快速成長的原因，是因為有高度技術能力、變形蟲經營或是透明公正的會計學等經營管理系統。但稻盛和夫認為，無論技術能力或經營管理系統都仰賴以人心為本的經營基礎，才能發揮功能。企業究竟是一種人類的集團，經營者必須獲得員工的信賴與尊敬，建立一個能夠信賴的企業文化，如此大夥們才可能為此全力以赴、盡力工作。並非擁有完善的獲利制度就可以提高獲利，而是來自員工願意真正提高獲利的意願。如何讓組織目標被落實，取決於經營者能否讓員工們感受到企業願景，願為之全力以赴，努力實踐。

憲福育創 《情境銷售力》課後心得

先前在ＦＢ上看見認識的朋友上過這堂課。詢問了這堂課的評價以及憲福育創的好名聲，有萌生想參加的種子，後來看見憲哥ＰＯ這堂課的消息，就決定一定要來上看看。湘鈴老師過去曾經有很豐富的電話銷售經驗，在銷售、保險、金融業都有很深厚的背景。不只如此，過去也曾當任過企業內部的講師，更增加了上課的精彩度與豐富性。裏頭除了有詳細的解說、生動的經驗分享及實用的工具以外，還有扎實的實地演練、小組競賽，使得上課過程非常生動有趣。

老師把銷售力分成一心五力，我覺得每個銷售環節都不可或缺的能力，都很重要。這一心五力分別是同理心、親和力、提問力、傾聽力和故事力。
同理心：展現與顧客站在同一立場。
親和力：讓顧客第一眼就留下好的印象。
提問力：探詢困擾顧客的問題。
傾聽力：發覺顧客內心需求。
故事力：減緩顧客抗拒的方法。

消費者其實不在乎你的商品有多好

課程一開始就讓我當頭棒喝，一開頭湘鈴老師要我們在１分鐘內向有興趣的客人賣火紅Ｓｐｏｔｌｉｇｈｔ簡報筆。依照以往的銷售經驗，就忍不住想直接和客人解說這款產品的功能性，以及優惠等相關的促銷訊息，想當然爾，銷售效果當然不是很好。這讓我反思平日自己的銷售方式，花很多的時間在介紹商品、公司的歷史、品牌的定位，而沒有好好關注每位客人的不同需求與真的想要的服務。

已過時的銷售流程：開場、商品介紹、反對處理、促成締結。
比較好的銷售流程：開場、建立信任、激發需求、商品介紹、反對處理、促成締結。

一直覺得自己銷售少了些什麼，現在才終於明瞭。原來我以往的銷售模式早已過時啦~
在「建立信任」、「激發需求」這兩方面做得明顯不足。因為自己所服務的茶行，是一家有口碑的老品牌。我們公司並沒有做太多的品牌行銷與包裝設計，老闆相信只要茶葉品質實在、價格合理，長久下來客人肯定會分辨得出來。就以商品品質及價格而言，確實比一些花大錢在行銷包裝的茶行來得合理穩定，再加上茶葉種類、等級選擇繁多，讓我一直有只要好好解說消費者如何分辨茶葉的好壞、說明不同茶行經營理念的差異以及強調自家的特色碳焙工藝，長久經營下業績肯定會慢慢成長的想法。由於本身的品牌就有一定的知名度，我一直覺得，一定是客人相信這個品牌及產品吧！因而遺忘了自己在整個銷售環節的重要。

客人在乎的是他能買到一個美好的未來

過去我一直忽略了其實銷售員對於銷售有多麼重要。客人不只是因為信任這個品牌、產品而已，更重要的是銷售員如何描繪出一個讓客人未來生活更美好的願景。

首先，了解商品的功能是最基本的，然後就要想想，為何客人會需要這個商品，這個商品怎麼幫助客人生活變得更美好。不是每個人來到店裡本身都想買東西，如何透過閒聊，建立信任感，再巧妙地引導客人激發其需求。如果有客人有疑慮，又該怎麼樣化解顧客的疑慮，處理客人反對的情緒。在課程中實地操練了各項工具像是同理心地圖、ＦＡＢ利益銷售法、ＳＰＩＮ銷售法、ＳＨＥ故事法等等，在湘玲老師的生動活潑地帶領、小組競賽實地演練，讓課程整個是實用又饒富趣味。我覺得半天的課上下來，中間吃了豐盛的午餐和下午茶及甜點，一點也不會覺得疲累。湘玲老師人美、活潑又熱情。「情境銷售力」實用、有料又有趣，推薦給從事銷售相關的朋友，這堂課實在物超所值！

《小克大、弱勝強的蘭徹斯特策略》讀後感

　　蘭徹斯特第一法則　戰鬥力＝武器效率Ｘ兵力數
　　蘭徹斯特第二法則　戰鬥力＝武器效率Ｘ兵力數平方

若今天有　Ａ隊三個人　ＶＳ　Ｂ隊五個人，單打獨鬥的狀態下（第一法則〕
５－３＝２
Ａ隊會全滅，Ｂ隊剩兩個人。也就是兵力多者會獲勝，多出來的是存活量。

若今天同樣是　Ａ隊三個人　ＶＳ　Ｂ隊五個人，在團隊作戰的狀態下〔第二法則〕
５的平方－３的平方＝２５－９＝１６，１６開根號＝４。
也就是說Ａ隊仍然全滅，而Ｂ隊存活４人。

所以說對弱者而言，應該選擇第一法則，才能重擊敵軍，所以第一法則被稱為弱者的法則。
而對強者來說，應選取團隊作戰能達到要壓倒性的優勢，因此第二法則又被稱為強者的法則。簡而言之，兵力少的一方，必須集中兵力、提高武器效率，才有機會和強者抗衡；而兵力多的一方走同質化、人海戰術，用優勢兵力、物力來殲滅對手。

如果運用在商場上的話，公式為：
第一法則　營業力＝質Ｘ量
第二法則　營業力＝質Ｘ量的平方

營業力是企業取得顧客、獲得營收、賺取毛利的能力。
「質」是構成顧客選擇標準的條件，譬如商品品質、價格、銷售方式、業務人員的技巧或是客服能力等。「量」可是業務人員的數量、銷售據點的數量、產品品項數量、零售業的賣場面積、洽談業務的次數等等。
而評定企業的強弱水準不是規模大小，而是依據企業所佔有的「市占率」，判斷自己在這個領域是強是弱，來選擇不同的策略。今天一家企業有可能是商品部分市占率最高，所以算強者。而通路部分比同行競爭者少，所以算是弱者。比較特別的是，在蘭徹斯特策略中，只有第一名才能算是強者，才能採取第二法則競爭。除此之外都算是相對弱者，只能選擇在「易勝之地勝之」。

依公式看來，強者只要用人海戰術、充足的物力做後援，就可以輕易打敗對手了。那麼身為第二名以後的「弱者」，難道只能任人擺布了嗎？當然不是！蘭徹斯特法則又被稱為「弱者的生存法則」，身為弱者當然不能與強者直接硬碰硬，也不該模仿強者的銷售模式來擴展自己的事業。弱者的生存策略有四：

1. 區域戰、單點集中主義
2. 差異化策略
3. 近身戰
4. 第一強主義

區域戰、單點集中主義：身為人力、物力都是弱勢的一方，不能肆無忌憚地將人力、資源分散開。雖然量的擴大固然困難，但藉由集中，可以創造量的優勢。身為弱勢一方應該要細分市場，用「強小法則」作戰。先在細分市場，在小區域取得優勢，慢慢累積實力，成為局部的第一強，再集中資源在下一個領域發展。而不是在各方面都是弱勢情況，就打算在不同市場、產品服務、價格或是通路等多方並進的「弱大法則」作戰。弱大法則我覺得只有在處於成長至成熟期的市場，再加上好運氣，才可能成功，而且得背負極大的風險打持久戰，對弱者來說不是好的策略。

差異化策略：強與弱並非絕對，從產品、地區、通路、顧客來看，並非市佔率最高的企業每項都可以做的好。因此小企業有強者，而大企業有弱者。弱者要找到沒被注意到的項目，找到差異化作發揮。可以從八個角度切入（１市場２產品、服務３價格４通路５區域６促銷７業務經營８理念），找到還尚未滿足市場的需求，單點集中，成為小市場的強者，再慢慢進攻下個領域。

近身戰：銷售管道可分為直接銷售和間接銷售。直接銷售指的是製造商直接販售產品給顧客。而間接銷售是透過批發業者或零售業者賣給最終顧客。一般而言，需求低迷不振，直接銷售比較有利；而景氣好的時候，間接銷售較有利。而弱者的基本策略是，必須培養自己賣光商品的能力，也就是以接近最終顧客的近身戰來作銷售。主要原因是間接銷售無法贏過強者，所以直接與間接銷售的比重應該要仔細考量。

第一強主義：這也是蘭徹斯特策略裡面蠻特別的概念與結論。第一強與第一名是不同的。第一強就是成為徹徹底底勝過第二名的第一！因為如果第一名與第二名只有些許差距，那稱不上戰爭結束的狀態。依據蘭徹斯特的「射程距離理論」，只要以敵軍３倍兵力作戰，就毫無疑問可以獲得勝利。在適用蘭徹斯特第一法則的狀態下，錢包佔有率的差距要拉至３倍以上；除此之外適用第二法則的狀態下，在平方之後要成為３倍差距，因此回推就是３開根號（約１．７倍）的差距，才算達成第一強的地位。不過我覺得在穩定的環境下，或許壓倒性市佔率意味著完全勝利，然而在現在這種變化快速的時代，科技日新月異，新的商業模式推陳出新，昔日的勝者可能是明日的敗者。像是ＮＯＫＩＡ以前全球市佔率第一名，然而如今何在？還有以往我們認為大到不可能倒的公司也倒閉了。第一強主義，我覺得是一個目標、一個最終的理想，是一個企業在從弱者轉換成強者，仍保持戒慎恐懼的心情不斷精進。


　　單點集中、各個擊破、全面展開

蘭徹斯特法則如果歸納成一句話，那就是「單點集中、各個擊破、全面展開」。
細分好市場之後，決定重點市場，接著製造差異化，集中力量於一項領域，然後成為該項目的第一名。接著改用強者策略，成為壓倒優勢的第一強。在挑戰下一個能夠成為第一強的項目，然後反覆各個擊破，來求取整體全面提升。






名詞簡介：
蘭徹斯特策略：由日本行銷顧問先驅、行銷暨統計學家日岡信夫於１９７２年所提出。他將蘭徹斯特法則，及應用該法則的庫普曼模型，運用於行銷領域，建立這個企業間競爭的理論和實務體系。他算是日本最早從科學角度看待商業經營的人，不同於以往的只強調以體力、意志力決勝負的經營想法。蘭徹斯特策略主要由蘭徹斯特法則和庫普曼模型所推導而成，下面做個簡單的介紹。

蘭徹斯特法則：由英國航空工程工程師蘭徹斯特所提出的軍事法則。在飛機首次啟用於戰爭中的第一次世界大戰期間，他發現戰爭中對敵人造成的損害量，取決於兵力數與武器性能。他想出的軍事法則使得一直以來的軍事理論得以公式化。

庫普曼模型：二次世界大戰時美軍徵召了學者組成作戰研究班，從科學與數學角度研究戰爭。該模型是由哥倫比亞教授庫普曼等人著眼於蘭徹斯特法則所推演的軍事模型，故稱為庫普曼模型。模型把戰力分為「戰術力」與「戰略力」。戰術力是指直接攻擊敵軍的戰鬥力；戰略力指的是攻擊敵軍後方的補給線，非直接與敵軍戰鬥的戰鬥力。簡單來說，贏得戰爭的方式有兩種，一種是把敵軍全數殲滅，這就是戰術力；一種是攻擊敵方的軍事基地、軍需工廠、各式補給的據點，截斷對方的補給線，讓敵軍應後繼無力而潰敗，這就是戰略力。當戰術力：戰略力之間的比例為１：２時，可發揮最高戰力。

田岡、斧田占有率理論：這個占有率理論是由田岡信夫與社會統計學家斧田太公望解析庫普曼模型，所得出的市占率三大目標數值：分別是７３、９％（上限目標），４１、７％（安定目標），２６、１％（下限目標）。

《十八項修練》讀後感

人生三境界

第一境界，達到財富自由，人生快意。

第二境界，成為一個正直正派、仰府無愧的君子。

第三境界，成為一個幫助弱勢、改變弱勢的回饋貢獻者。

前陣子在寰宇廣播電台上由謝文憲訪問何飛鵬時對這本書感到有興趣。何先生談到，時下年輕人被經濟不景氣所影響，大家對環境感到悲觀，覺得未來沒有希望，只能抱著22K的薪水過著小確幸的生活。所以他想要在他的新書「自慢10:18項修練」中分享他過往的經驗所淬煉出的18項可以讓我們的生活達到第一項境界「財富自由、人生快意」的職場心法與必修能力。

「財富自由、人生快意」深深地打動我，這八個字蘊含著多少自信與豪氣。一種透過自己不斷地努力，使自己可以得到經濟上的獨立，進而滿足自己的欲求的積極態度。比起每天過著省吃儉用，偶爾吃點美食、買點奢侈品來犒賞自己，這樣「財富自由、人生快意」這樣的願景目標，顯得有活力與生命力。

這本書是自慢這個系列的第十本書。「自慢」這兩個字是日本漢字，形容自己最拿手、最有把握、最專長的事。是不是比別人更好，其實不知道，但絕對是自己最自信、最有把握的事。以中文來說，也可以說是專業。每個人都有獨特的天賦專長，如何在自己的有生之年，將自己的潛能以某種專業發揚光大，用自身的專長與他人分享交換，在社會上占有一席之地，對每個人來說都是重要的人生課題。

心性決定格局，能力則是成就的根基

18項修練共分為兩部分，前九項修練是關於心性部分，後九項修練是關於能力部分的修練。

列舉幾個我比較印象深刻的章節。

關於心性上的修練：如何適應環境、自律嚴謹、明快果決

關於能力上的修練：學做生意、數字敏感、解決問題

自律嚴謹，我覺得是所有修練的起點。因為所有不管是心性、能力上的修練，都是在克服自身人性上的弱點。善用習慣、周遭環境來養成自律。人性是懶惰，自律的起點要靠意志力，然而意志力就像是有限的，光靠意志力是很難成事的。何先生在書中也分享了他的經驗，說到如果是他自己給自己定的目標經常無疾而終、半途而廢。然而當工作環境或是老闆交代的事情，他一定全力以赴，完全辦好。所以說周遭環境其實是很重要的，人很難出淤泥很不染，不被環境影響。與其「入鮑魚之肆久而不知其臭，還不如入芝蘭之室久而不知其香」，選擇一個好的環境，養成一個好的習慣，讓自己不知不覺被淺移默化，比起一個人孤軍奮戰，刻苦修練最後自律成效有限顯得更聰明、有效。

適應環境，人生在世，先求存活，要存活，就要學習去適應各種不同的環境、不一樣的人，這是最基本和最重要的修練。個人修養方面，要能忍受最低的生活水平，不讓自身被物慾蒙蔽，養成在任何處境境遇都能處之泰然。外在環境部分，要能與不同的人共事或共處的能力。無論在任何環境下，必然存在自己喜歡或討厭的人、理念相同或不同的人、性格相同或南轅北轍的人、心性善良或是姦邪之人，學習如何與之共事、相處，達成組織所賦予的目標就顯得很重要。我覺得這個修練直接決定自己格局與視野，一個健全的組織需要不同性格、思維模式的人為共同的目標做努力，身為一個領導者要有接納各式不同意見的胸襟與格局。俗話說「水至清而無魚」，如果到處都是跟自己的想法一模一樣的同伴，反而更需要擔心對問題可能會產生的共同盲點。

明快果決、手腳俐落這項修練可真是說到我的痛處，一直以來我算是「多思慮、少決斷」的人，一定要把資訊收集得很完整，才能做出判斷，不然總覺得不能安心。在做事方面，我是那種慢工出細活的人，常常覺得把事情做好比做得快更重要。然而書裡的觀念卻跟我平日所思所想完全不同。何先生覺得機會總是瞬息萬變，人必須快速因應才能把握機會，有時候我們計畫想了老半天，但實際執行卻碰到各式不同的困難，如何能快速因應環境，而做出自己的決斷呢？書中提供了四快：「快快試」、「快快學」、「快快改」、「快快會」。先建構自己的簡單心智模型，接著快速試驗、學習、修改、領會，碰到困難挑戰，不斷去修改因應。同時把事情做好，也不斷改進自己的想法。然後重複不斷練習，把流程做最佳化，就可以一步步訓練自己達到手腳俐落的境界去。

會做生意，這項能力是直接影響到能不能夠達到財富自由、人生快意，是無論如何必須學會的能力。在資本主義的社會上，一切都與交易息息相關，做生意也是企業存活的基本條件。狹義來說，做生意就是把產品和服務賣掉的能力。廣義來說，需要發揮自身價值，說服他人做出自己想要的決策，也算是在做生意，只是賣的東西可以不是物件，比方說像老闆提案、說服下屬加班、交男女朋友等。厲害的銷售業務員其實賣的不單只是商品或服務，而是懂得銷售「自己」。要會做生意，有四項是很重要的：一、對自己的產品了解、有信心；二、知道客戶的需求；三、找到客戶需求與自己的商品之間得連結關係；四、具有溝通和說服的能力，能觸發客戶的購買意願並成交

對數字敏感，這點同樣是我的痛阿！雖然自己是會計系畢業，然而對以前在學生時期對會計實在很頭疼，一個數字算錯，整個財務報表都得要重編。因此學生時期就決定將來絕不走會計。然而在讀過眾多的商管書籍後，才覺得數字對一家公司極其重要。財務報表的數字就好像飛機上的儀表板，如果看不懂儀表板上的數據，就無法判斷飛機目前的狀態，這對於飛行是相當危險的。如果經營者不懂財務報表上面數字所代表的含意，就不知道公司的營運狀態的好壞，沒辦法根據反饋做出適當回應，那麼公司會變什麼樣子呢？大概只能憑感覺或經驗做決策吧！這樣豈不危險呢？除了各式報表的數據，數字也可幫我們把一些感覺或想像具體化。何社長寫道，當主管們要向他匯報部門的業績以及總業績是否能夠達成時，下屬經常會回達像「應該可以達成業績」之類的話，何社長則會追問，那個「應該」若換算成百分比，那是多少呢？是６０％還是８０％呢？透過數字把感覺、想像量化，可以讓人更精確掌握實際狀態。另外學習基本的統計學也可增進對數字敏感度。

解決問題的能力。在承平時候做固定規定例行性的事物稱為辦事能力，這是每個工作都必須具備的基本能力。然而面對公司規範之外、沒有準則的事情，能夠因應情況解決問題，把原先複雜不利的情況轉變成有利的方向，擁有這樣的能力才是公司難以取代的人才。解決問題前先要有不服輸的精神，相信自己做得到。再來是分析問題、拆解問題，找到問題的關鍵點，一次擊破。如果問題太大太複雜，則可以拆解問題，分批解決，控制情況，防止情況惡化。

高山仰止，景行行止。

雖不能至，然心嚮往之。

這首詩是形容孔子的德行高尚，如高山一般，雖然不能登上此高山，但心思仍嚮往著這樣崇高的德行。

還記得先前讀過UNIQLO社長柳井正的書。書中提到過去他的綽號叫「山川」。譬如說今天有同學說「山」，他就會回「川」；人家要往東，他就偏要往西的不討喜又固執的人。UNIQLO的前身是小郡商事男生的西裝店。當他要回去接手他父親的商店後，因為自以為是而和老員工起衝突，後來沒想到原先在店裡工作的老員工集體出走，原本店裡幾十人的正職員工走了一個都不剩。後來柳井正深切反省自己，努力學習經營管理，才把當初在日本山口縣的小小男士西裝店發展成現在大家耳熟能詳的世界品牌ＵＮＩＱＬＯ。他曾經說過，無論才能如何，只要用心工作十幾年，不斷學習，終能有所成就。我也期許自己能夠好好學習，不斷磨練自己，經歷各種修練，成為一個不愧此生的人物。

憲上充電站：自慢人生廣播
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《自慢10：18項修練》何飛鵬社長 直播part1第一項修煉：適應環境
《自慢10：18項修練》何飛鵬社長 直播part2第三項修煉：自律嚴謹
《自慢10：18項修練》何飛鵬社長 直播part3第五項修煉：知錯能改
《自慢10：18項修練》何飛鵬社長 直播part4第十二項修煉：會做生意
《自慢10：18項修練》何飛鵬社長 直播part5第十四項修煉：數字敏感
《自慢10：18項修練》何飛鵬社長 直播part6第十五項修煉：解決問題