當初會買這本書是因為有參加經理人雜誌的導讀，加上自己本身是會計系的關係，因而對實務上如何去運作感興趣。這本書算是以實業家的立場，闡述經營者所需要掌握的會計觀念。稻盛和夫是日本著名的企業家，京瓷、第二電電（今KDDI）創辦人，現為日本航空名譽會長（董事長）、公益財團法人稻盛財團理事長。他本身是技術人員出身，毫無經營事業的經驗。書中提到過去他第一次看資產負債表，右方寫普通股，左方寫現金存款，當時他還以為「錢就是分為兩種，分別寫在左右兩側」，顯示創業初期對於會計或是經營其實一無所知。
稻盛和夫的會計學來自與會計經理的爭論
我覺得稻盛和夫和經理爭論的故事最讓我印象深刻。在創業初期，經常與資深的會計經理激烈爭論，他為了要透徹了解會計，任何細微小事都會追問到底，不輕易接受制式的答覆。也因為這樣從經營者角度檢視會計的關係，使得他對於會計與財務的現況、會計管理的應有態度都有獨到的見解。談到沒有會計、經營的相關經驗，稻盛和夫反而覺得因禍得福，他沒有被所謂的「經營常識」所困，在面對各項難題時，採用的解決方式都是必須先說服自己，從中理出自己所信服的原理和原則，然後以此作為經營的準則。所以即便是面對「會計」如此艱深難懂的專業，他也是追根究底、打破沙鍋問到底，只要覺得原理、原則有違常理，他就不會輕易接受。
經營的起點始於以最低的成本來獲取最高營業額
一般經營者會認為，增加營業額的同時經費也會隨之增加。然而稻盛和夫認為，若能把「以最低成本，獲取最高營業額」作為經營的起點，並且落實於整個企業之中，透過全體員工的智慧、創意與努力，來有效降低成本，提升整體的利潤。
要提升獲利除了降低成本之外，另外就是如何將營業額極大化，因而稻盛和夫認為「決定價格即是經營」。決定價格並非只是銷售、獲得訂單、滿足購買者等業務問題而已，更是決定經營生死的問題，必須交由經營者做出最後的判斷。這個價格必須買賣雙方都接受，而且能達到我方最高營業額。最高營業額即是使單價乘以銷售量的總和達到最大，價格的制定會使商品走向薄利多銷，還是厚利少銷，進而左右經營的方式，故不可不注意。
會計數據必須簡單且即時地表示現在的經營狀態
會計之於經營者，猶如飛機儀表板之於機長。對於機長來說，儀表板必須及時且正確地顯示瞬息變得飛機高度、速度、姿勢與方向。如果沒有儀表板，機長無法得知飛機目前的飛行狀態，就無法順利駕駛。對稻盛和夫而言，會計不能只當作一種後續追蹤經營結果的措施，會計數據必須簡單及時回應給經營者，否則對經營者而言就毫無意義。因此他非常重視透明化經營，書中的一對一原則、雙重查核原則都是為此而設立的。
透明化經營原則：１．公平正大的經營。２．公司內部的溝通。３．公正的資料公開。４．秉持好道德操守。
一對一原則：物品、金錢的動向與發票必須及時而正確地做出對應。
雙重查核原則：運用系統體制防範員工出錯，讓多位員工相互查核和確認，防範舞弊的事件產生。
「以最低成本，達到最高的營業額」而打造的變形蟲經營術
為了讓這個原則能徹底落實於組織中，讓每個員工在工作崗位中都能夠不斷努力達成目標，並達到自我實現的願景，稻盛和夫設計出了變形蟲經營及每一小時的獲利制度。在變形蟲經營下，每個內部組織都被當成獨立經營責任單位，得自行負責所有收入與費用的管理。即便在公司內部的單位之間的物品和服務的買賣，都是為公司外部買賣的交易，讓公司內部的單位進行與市場買賣同樣的價格交涉，生產研發單位就不在指示只聽從上層指示而研發生產，而會積極找出能夠讓成本最小化、生產價值最大化的做法。再輔以每一小時獲利制度，使得生產、成本與附加價值都可以被量化，就可以知道每個變形蟲單位每一小時到底產出多少附加價值，讓員工知道自己工作產出多少成果，明瞭自己工作所產出的價值，進而產生成就感。我覺得這套制度的優點是，可以讓原本封閉的公司內部單位意識到外部市場的變化，了解自己的產品在市場上的價值，也賦予了小組織一定的經營管理責任，使得每個成員都能為「以最低成本，達到最高的營業額」這個組織目標而努力。
經營仰賴以人心為本
很多人會認為，京瓷能快速成長的原因，是因為有高度技術能力、變形蟲經營或是透明公正的會計學等經營管理系統。但稻盛和夫認為，無論技術能力或經營管理系統都仰賴以人心為本的經營基礎，才能發揮功能。企業究竟是一種人類的集團，經營者必須獲得員工的信賴與尊敬，建立一個能夠信賴的企業文化，如此大夥們才可能為此全力以赴、盡力工作。並非擁有完善的獲利制度就可以提高獲利，而是來自員工願意真正提高獲利的意願。如何讓組織目標被落實，取決於經營者能否讓員工們感受到企業願景，願為之全力以赴，努力實踐。
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